Lors du suivi d'un projet, vous constatez qu'une tâche est en retard. La question évidente, c'est : « de combien ? ». Mais la bonne question, en réalité, c'est : « quelle part de ce retard est due à cette tâche elle-même ? »
Ces deux notions — retard total (RT) et retard imputable (RI) — sont distinctes, et les confondre conduit à imputer à un intervenant des dérives dont il n'est pas responsable.
Définition rapide
- Le retard total (RT) est l'écart entre la date de fin réelle de la tâche et sa date de fin prévue au planning initial.
- Le retard imputable (RI) est la part de cet écart qui est due à la tâche elle-même : durée d'exécution plus longue, démarrage différé pour une raison qui lui est propre.
Le RT inclut donc le RI plus tout ce que les prédécesseurs ont fait glisser. Un intervenant peut très bien avoir un gros RT et un RI nul : il a juste subi ce qui s'est passé avant lui.
Un exemple concret
Prenons un planning simple avec quatre tâches A, B, C, D enchaînées. La tâche C conditionne le démarrage de la tâche D.
Au moment de l'actualisation, on constate :
- la tâche A s'est exécutée comme prévu ;
- la tâche B affiche un retard total de 5 jours, intégralement imputable à elle-même (RT = RI = 5 j) ;
- la tâche C, quant à elle, peut avoir plusieurs scénarios de retard.
Quatre saisies possibles de la tâche C :
| Scénario | Ce qui se passe | RT | RI | |---|---|---|---| | 1 | Tâche C exécutée comme prévu malgré le retard de B | 5 j | 0 j | | 2 | Durée d'exécution supérieure de 5 j | 10 j | 5 j | | 3 | Début décalé de 7 j (problème propre à C) | 12 j | 7 j | | 4 | Début décalé de 5 j + durée allongée de 8 j | 18 j | 13 j |
Lisez la première ligne : la tâche C a un retard total de 5 jours, mais un retard imputable de zéro. Elle a juste subi le retard de B. Lui en vouloir n'aurait aucun sens.
À l'inverse, dans le scénario 4, sur les 18 jours de retard total, 13 lui sont attribuables.
Pourquoi cette distinction change tout
Imputer correctement les retards a trois conséquences très concrètes pour le pilotage du projet :
1. Identifier la vraie cause de la dérive. Si vous regardez uniquement le RT, vous voyez où le retard se manifeste, pas où il a été généré. Or, c'est la cause qu'il faut traiter.
2. Arbitrer les responsabilités sans injustice. Dans un contrat avec pénalités de retard, ou dans une réunion de chantier où chacun se renvoie la balle, le RI est la donnée qui permet d'objectiver les discussions.
3. Décider où porter l'effort de recalage. Si vous voulez résorber la dérive, vous devez agir sur les tâches qui la génèrent — pas sur celles qui ne font que la subir.
Et les marges totales partagées ?
Une autre subtilité du suivi : la marge totale peut être commune à plusieurs tâches successives. Si la tâche 5 et la tâche 6 partagent une marge totale de 5 jours, et que la tâche 5 consomme 4 jours, la tâche 6 n'en a plus qu'un. Si elle dérape à son tour de 2 jours, les deux sont coresponsables du décalage qui en résulte.
C'est pourquoi un suivi sérieux ne se contente pas de regarder les retards tâche par tâche : il faut suivre la consommation des marges au fil du temps.
Comment Ecoplanningtime gère ça
Le logiciel calcule automatiquement les deux indicateurs dès qu'on saisit une actualisation. Sur chaque tâche actualisée vous voyez :
- son écart de fin par rapport au prévisionnel initial (RT),
- la part qui lui revient en propre (RI),
- l'impact sur les successeurs et sur le chemin critique.
Cela suppose en revanche que les prédécesseurs aient eux aussi été actualisés correctement — sinon le calcul attribue à tort à la tâche le retard de ce qui n'a pas été saisi.
Pour aller plus loin
- Le planning navette d'analyse : préparer ses réunions et construire son planning.
- Élaborer le planning d'un projet et en assurer le suivi : la démarche d'ensemble.
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